中国重汽公司进行战略创新领航二次创业扫地机

背景回放:2009年4月21日,在中国重汽集团济南商用车有限公司，胡锦涛总书记走进产品展示厅和总装配车间，观看整车和零配件样品，考察装配流水线,还登上一辆新研发的重型汽车了解性能。他要求企业牢牢把握国家出台汽车产业调整和振兴规划的机遇，在提升核心竞争力上狠下功夫，为振兴民族汽车工业、为保持经济平稳较快发展贡献更大力量。

“亚洲第一长”更长了

10月8日，章丘中国重汽产业园内，中国重汽集团济南商用车有限公司的产品展厅里，6辆展车铮明瓦亮，第三辆车尤为显眼。2009年4月21日，胡锦涛总书记健步登上这辆中国重汽自主研发、国内首辆采用手自一体智能换挡变速箱、达到当今国际先进水平的HOWO A7重型汽车，向中国重汽董事长马纯济、总经理蔡东询问该车的性能特点，高度赞扬中国重汽自主创新精神。

从地面到驾驶室需要连登三级台阶，里面空间宽敞，配有双层卧铺，站起身来头顶尚余两拳距离。从当时初推上市到如今，HOWOA7不负众望，已成为中国重汽在国内国际两个市场主推的高端车型。

展厅唯一的新成员是第五辆“新黄河”，今年初刚刚面市，用以取代老的“豪运”车型，是中国重汽进军重、中、轻、专、特等全系列商用车的中卡骨干。

展厅即将迎来新成员“汕德卡”。与HOWOA7全靠自主研发不同，这是中国重汽与德国曼公司战略合作研发的新款重型汽车，质量达到德国重卡水平，并按照中国市场需要在实用性上进一步完善提升，可以说是“世界品质、中国重卡”。

展厅后面是商用车公司总装生产线，这个当年号称“亚洲第一长”的总装线如今又长了——最前端新增了一个车架组装工序。

进入车间，第一道工序就是车架组装，走完这条总长540米的总装线，出来就是一辆整车。该线两辆车下线的时间间隔仅需5分钟。

但在2009年,车架还不是在总装线上现场组装，而是从总装线中间的车架储存区里取用成品，占地费时。

商用车公司政工部长李熙盛参加工作近40年，对当年每个月只能组单种车型的落后工艺记忆犹新。他介绍，从用成品改为现场组装，总装线在减少配件库存的同时增加了组装弹性，不仅可以完成全集团3000多种车型的组装，而且可以实现“混装”——挨边车辆完全可以是豪沃、新黄河、金王子等不同车型。

沿线走一趟,分工段悬挂着八扇“质量门”。这种现场管理办法，实际上是戴姆勒-奔驰公司最先采用的产品质量管理模式，实行的是“三不主义”，要求上下工段在质量问题上“不接收、不制造、不输出”。引进来，消化吸收，成为自己的，这在中国重汽已成为常态。

向质量效益型转变

商用车公司的可喜变化，是中国重汽全面推行“二次创业”战略以来，各个子公司“转方式、调结构”谋取更高发展质量的一个缩影。

将速度和规模看成跨越发展的主题词，中国重汽以敢于领跑的大魄力，动大手术,做大投入、上大规模、拓大市场，各项主要指标10年来的增长幅度超过40倍,产销量从年销不足4000辆的“洼地”里拔地而起，2010年达到19.5万辆！行业地位上,中国重汽9L以上重卡一直领先，市场总份额2007年和2008年蝉联行业第一，之后便与老对手一汽、东风相互角力，各有胜负。

躺在行业第一的“家底”上审视后续发展路径，如果继续上规模抢市场以求稳固行业地位，这简单看，是一种靠惯性延续的常规发展思路，往深处看，则是一种发展惰性。马纯济说，“企业的发展需要一定的规模和速度，但发展不仅仅是指标的增长，更重要的是核心竞争力的提高和机制的转换。”经过一年多的酝酿，他们提出了以抓管理提质量促效益为核心的“二次创业”发展战略。

据悉，“十一五”期间，中国重汽的平均增速是47%，而在“十二五”期间，这一指标将主动降为15%至18%。

“为什么样车水平高,一到大批量生产，水平就下来了呢？答案就是，大面上的技术水平提高了，但细节没有跟上。”桥箱公司董事长邹忠厚一句话道出了中国重汽力推“二次创业”的初衷——与日渐做大的规模相配套，必须有更领先的技术实力和更先进的生产管理。

彼时，细节上的瑕疵被掩盖在规模扩张的主旋律之下。如今,创新取代速度与规模成为新一轮发展的主题词——中国重汽的发展已由速度规模型向质量效益型转变。

以“全面创新”为统领，用理念创新、机制创新推动产品创新和管理创新，中国重汽在“十二五”开局之年迈出了“二次创业”由大变强的新步伐，其目标指向则是，在“十二五”末，年销售收入达到2000亿元，建成覆盖全系列商用车的具有国际影响力的百万辆级大型企业集团。

干毛巾也要拧出一把水来

2012年,受宏观大势影响，整个汽车工业陷入发展低谷，中国重汽却在重卡行业普遍亏损情况下实现盈利，这正是“二次创业”推行精益管理的收获——集团全方位降本增效，1至7月份仅财务费用就降低2.45亿元,资金成本同比下降36.9%。

推行精益管理，关键要落实到细节上。比如成本管控，马纯济放出的狠话是:“干毛巾也要拧出一把水来！”

在桥箱公司，用电量大的机械加工等工序全部挪到了夜间。邹忠厚的账本很清楚：工厂用电执行峰谷电价，每千瓦时白天1.15元，夜晚只有0.35元，错峰用电每月电费就可省出100多万元。库存上，畅销的桥只存配件不存桥，存桥从往常的1.5万根急减到3000根，既满足了日常周转又省出了上百万财务费用。

以精益管理为保障，桥箱公司全面对接曼技术，在集团内第一个通过曼专家认证，标志性产品便是桥箱公司新研发的MCY13桥即“曼桥”。

桥箱公司技术部经理庞贵奇全程参与“曼桥”研发，对其优势如数家珍：用盘式制动器替代鼓式制动器，刹车距离能比原来缩短一半；中间的传动部件，用等高齿轮取代差高齿轮，能延长两三成使用寿命；采用高强度薄壁桥壳，重量总体减轻近300公斤，载重疲劳实验则从原来的50万至80万次提升到100万次。性能大幅提升，可曼桥的价格却不比其他桥的价格高，一经推出就在国内市场一炮打响，而国外客户定整车时常常点名要装“曼桥”。

这样“不增成本增性能”的产品创新，在中国重汽已是屡见不鲜，无疑大大提升了企业产品出口的核心竞争力。2011年，中国重汽总出口2万辆，今年1至7月，出口1.51万辆，同比增长39.6%，全年将达2.8万辆。当然，这也离不开出口体制的创新，中国重汽原来是在济南坐等客户，现在则是驻扎在国外搞营销。目前常驻境外人员超过120人，在40个国家建立了办事处，建立了6个KD组装厂、240多个服务网点，形成出口重型汽车3万辆的营销能力。

产品的创新，反映到中国重汽的产品家族里，就是HOWO A7的兄弟姐妹越来越多了。三年半以来，中国重汽产品结构布局创新不断，从重卡到中重卡再到轻卡，重汽的车型已超过3000个，基本覆盖全系列商用车，扭转了过去单纯以重卡为主的格局。实际上，中国重汽新上的中轻卡车型已形成气候，上半年实现销售17331辆，同此增长41.4%，成为市场新亮点。

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